上篇文章《SKU是福是祸》发表后，引起了一定的反响，大家想让我围绕SKU这个话题再做一些展开论述。本篇文章就围绕反馈最多的问题“如何确定SKU数量”做一些探讨说明。
企业到底需要多少个SKU？这个问题没有标准答案。
正如上篇文章中提到的优衣库与Zara，优衣库注重基本款，SKU不多，每个SKU的数量很大；Zara主打快时尚，SKU很多，每个SKU的数量很小。同一个行业，SKU策略两个极端，但是业绩却同样傲人。由此可见，SKU数量不是一概而论。
既然没有标准答案，是不是意味着企业可以随心所欲，对SKU的管理完全采取“哪儿黑哪儿住店”的态度？答案显然是否定的。福祸相依，SKU太多或者太少对企业来讲非福即祸。那么，什么样的策略才是相对准确的呢？
SKU的多少完全应该服从于企业的战略，如果企业采取“总成本最低”战略，那么，SKU的数量则可能相对较少，单个SKU的上市数量相对较多，单品的规模效应可以降低采购、生产、物流、存储等环节的成本。如果企业采取“差异化”战略，那么，SKU的数量则可能相对较多，单个SKU的上市数量相对较少，实现差异化、多品种的竞争优势。这两种模式非常典型的代表仍然是优衣库和Zara。
具体到每年对SKU的管理，则完全依附于当年的经营目标和计划。当年的营收目标和销售渠道规划是比较重要的影响因素。举例来讲：某企业2018年线下自营渠道的销售收入为5.6亿，共360个SKU；2019年线下自营销售渠道的年度营收目标是6.8亿元，如何确定2019年线下自营销售渠道的SKU呢？
第一步：识别有效SKU。所谓有效SKU，就是真正对销售有明显贡献的SKU，而不是全年卖不了几个，甚至一个都不卖的SKU，一般会取销售收入的80%作为衡量指标。假设对本案例中5.6亿销售收入的80%有贡献的SKU有100个，其中20个是经典的常卖款或基本款，80个是在当年所有SKU中表现突出，生命周期相对较长的。
第二步：销售预测。将这100个SKU作为2019年的“种子选手”，参与销售和市场竞争并预测其销售业绩，假设这100个SKU在2019年的销售业绩预测为5.4亿。
第三步：找出缺口。2019年营收目标6.8亿减去5.4亿的100个“种子选手”之外，还有1.4亿的缺口。按照“有效SKU”，也就是“种子选手”的全年平均销售表现即540万来估算，2019年需要有效的SKU数量是26个。
第四步：瞻前顾后。所谓“瞻前”就是要充分考虑上一年度“种子选手”中哪些可能会进入生命周期的衰退期，对销售的实际支撑作用在逐渐减弱，这一部分需要新品SKU来补充；所谓“顾后”就是在基于新品开发成功率或有效性的历史数据之上，结合产品开发的持续改善，估计2019年新品开发的“命中率”，即新开发的SKU有多少会进入“有效SKU”的范畴。
第五步：初步确定。在“瞻前顾后”之后，假设2018年“种子选手”会有30个SKU面临退市，则应补充有效SKU的数量为30个；加上2019年所需要的26个SKU，一共需要新增有效SKU数量为56个；假设预计2019新品开发有效性为50%，则意味着需要新开发SKU的数量是112个。
第六步：动态调整。上述的工作确定之后并不意味着可以一劳永逸了，企业必须根据订货会的产品订单情况或者产品在市场上的销售表现，至少每个季度对SKU做一次梳理和复盘，及时对产品做出改良或补充，确保能够支撑销售目标的完成。
尽管在商品企划阶段可以根据一定规则大致确定SKU的数量，但不足以表明企业具备对这些SKU的管理能力，往往会造成产品线的混乱。一般而言，SKU会受制于以下几方面的管理约束：
第一：实体门店的商品陈列与周转。由于实体门店的陈列位有限，在一个销售周期内是否能够对每个SKU有符合陈列规则的足够的陈列时间决定了SKU能否发挥效力。如果一个SKU连“出镜”的机会都没有，则大概率不会有什么销售表现。
第二：供应链能力的匹配程度。SKU的多少也受制于供应链的响应能力，产品能否按照SKU的规划实现多品种供货取决于供应链端是否具备多品种的生产和交付能力。
第三：产品生命周期管理。SKU的管理一定程度上受制于产品的全生命周期管理能力，尤其是产品处于衰退期的退市准备工作。上文中“瞻前顾后”部分提到的考虑产品在生命周期中所处的阶段就是一个比较大的挑战，所以动态调整就显得尤为重要。
第四：产品开发能力。对顾客的需求理解能力越高，开发的产品有效性显然就会越强；对顾客的需求理解能力越差，开发的产品有效性显然就会越差，需要更多的SKU在市场上试销或者试错，则需求的SKU就会越多，SKU管理难度也会越大。
总之，SKU的数量没有严格的、标准的答案可供参考，但一定有一种模式和策略可供借鉴。以上的分析也未必适用于所有的行业和企业，但每一个行业和企业一定可以通过分析，提炼出适合自己特点的操作方法。希望以上内容能给企业的SKU管理带来一些启示。
——和君资深咨询师、和垚副总经理 姜雨英