从这次长生生物疫苗事件爆发以来，虽然到目前为止各方调查结论并未对涉事企业“长生生物”本身带来致命性影响，但从资本市场表现来看，长生生物市值却已伤筋动骨，仅仅不到两周时间市值缩水111亿。像这种失掉（股）民心的企业，莫说股价跳水、市值缩水，就是完全垮掉破产清算也不足惜。

当前处于风口浪尖的长生生物，在给深交所的回复函中表明：公司将引以为戒，举一反三，制定切实可行的纠正措施，进行彻底整改，进一步提升企业生产质量管理水平和能力，加强风险管理…尽管长生生物这样说了，但就目前的情况而言，涉事企业可能还真是无暇顾及规范内部管理这一基础性工程。倒是广大的药企同行们，可以借别人交的学费来提升下自己的本领：针对长生生物深陷“造假门”、“质量门”这一事件，有必要从企业内部控制管理的角度挖一挖深层次的原因，避免一阵风过后，重新又好了伤疤忘了疼，再次悲剧重演！

01

内部管理有效并可控，唯有正心

心正方能身正，身正方能行端，行得端才能走得远走得久，而不致祸害国家和人民，制药企业尤其如此。所谓“心”也就是企业的价值观、经营理念、企业的信仰，如果一个企业只有利益、只顾企业家个人赚钱，这样的企业就可谓“心不正”，即使规模再大市值再高，也不值得尊敬。一个心不正的企业，任凭有再多的高精尖人才、有再完美的内部管理体系，多半也都是做做表面文章而已，甚至只是为了应对外部监管的“皇帝新装”，实质上根本无法发挥作用。

我们经常讲人不能撒谎，否则就很容易陷入到一个无法自拔的“谎言怪圈”里，不得不用一个新谎言去圆另一个谎言，久而久之在撒谎这件事上本领越来越强，具有超强的“系统思考能力和全局思维”，走一步观三步，结果是自己都判断不准自己所言哪句是真哪句是假了。假如一个药品生产企业为了利益把“GMP生产记录造假”上升到公司的系统性、战略性高度来操纵，那后果将是何其的可怕！即便是现在我也宁愿相信疫苗事件的涉事企业不是这样的思维逻辑！宁愿相信企业的心是正的，否则就真的是天理难容了！

另外，无论是作为企业组织还是作为企业家，正心的另一个含义我认为就是真的要有一颗以人为本、以命为天的慈悲心。从疫苗事件爆发至主席、总理批示前，各方面都在关注疫苗事件本身，很少有提及那些用到了问题疫苗的“人”应该怎么办？倒是主席、总理的批示明确提出：要把人民群众的身体健康放在首位、要对一切危害人民生命安全的违法犯罪行为坚决重拳打击。而作为问题疫苗的生产企业，在目前能见到的公开回应中也仅仅是“对于此次事件的发生，我们感到十分的自责和愧疚，再次向各位接种者和投资者表示深深的歉意。”一句“歉意”就轻描淡写的把接种者给打发了，这样的态度丝毫没有让人体会到作为一家上市药企“心中装着人民”，更没有体会到在他们的心里“人命真的关天”！

02

知行合一，方能行以致远

在长生生物2017公司年报中有这样一段描述企业内部管理的语言：公司报告期内，加强内控规范管理，提高规范运作水平。按照证监会、深交所最新政策要求，及时修订、补充了内部控制制度，确保了董事会、监事会和股东大会等机构的规范运作和科学决策，充分发挥了董事会各专门委员会、独立董事在决策中的重要作用。加强对董监高的规范培训，通过建立定期监管信息通报机制，对董监高实施持续培训，增强守法合规意识，提升履职尽责能力。

如果说“眼睛是心灵的窗户”，那么“行为结果就是心灵的一面镜子”。不管企业自己如何自圆其说，事情的结果总会将其所思所想及所做暴露的一览无遗。透过疫苗事件这一事实，足以看出所谓的“加强内控规范管理，提高规范运作水平”，就是一句空话。

尽管在2010年4月财政部、证监会等五部委联合发布《企业内部控制配套指引》后，适应我国企业实际的结构合理、层次分明、衔接有序、方法科学、体系完备的内部控制体系建设目标基本形成。但要真正使这套内控体系发挥效用，核心在于企业要真正认识到控制风险加强管理是自己的事，而不是监管机构的事，有了这个认识之后关键还在于企业要真正将风险控制与业务活动完全融合起来，使内控管理与企业的经营管理活动兼容并包、协同前行。

企业的内部控制管理工作不是做给证监会看的，不是做给交易所看的，更不是做给股民看的，而是做给企业自己的。对于一个制药（而且是特殊药品）企业，如果对于人命关天的药品生产都可以说一套做一套，这样的企业注定是走不远的，也不会有人陪你往远了走，基金二季报资料显示，大部分基金公司已经减持了长生生物，减持金额1.97亿元，重仓该股的基金个数从一季度的11只减少至2只。

真的应了那句话“出来混，迟早是要还的” ！

03

重大事项的内部监督与制衡机制

从长生生物核心管理层成员任职分工看，重大事项的内部监督与制衡机制形同虚设。

18世纪中期，随着工业革命爆发，企业的规模不断扩大，组织形式日益复杂，社会化大分工出现，企业内部牵制机制得到了快速发展，1912年，R·H·蒙哥马利提出了内部牵制理论，认为“两个或两上以上的个人或部门无意识地犯同样错误的可能性很小；两个或两个以上的个人或部门有意识地串通舞弊的可能性大大低于一个人或部门舞弊的可能性”。因此在《企业内控基本规范》中明确要求，企业建立和实施内部控制应遵循“制衡性原则”（五项原则之一），应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督。同时要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

然而，通过长生生物的公开资料发现，公司实际控制人高俊芳可谓是千斤重担一肩挑：同时担任公司董事长、总经理、财务总监。董事长和总经理为同一人，在上市公司中并不少见，然而董事长、总经理、财务总监三个核心角色加身于一人，即使在非上市民营企业都不多见，但在长生生物这样一家上市公司却由高俊芳一人代劳了，这样的权力配置既不符合制衡性原则，更没有达到不相容职责分离控制的要求。同时据相关资料表明，长生生物副董事长、副总经理张洺豪与董事长高俊芳系母子关系，副总经理张友奎与高俊芳系夫妻关系。

在这样的权力配置下，推断长生生物的内部监督与制衡功能几近于零，应该毫不为过。

如果是一家夫妻老婆店，这样的管理层权力配置可以让人理解，但作为一家上市的公众公司，如此的权力配置结构，实在很难让制度有发挥作用的空间，更不要说将权力关进制度的笼子了！出现类似疫苗事件这样的问题似乎也不奇怪。

04

管理体系及内部控制体系

涉事企业GMP管理体系及内部控制体系存在系统性失效的短板。

无论是《药品生产质量管理规范》（药品GMP）还是《企业内部控制基本规范及配套指引》，其本身都旨在构建起一套结构完整的企业管理体系，而不是各业务之间孤立存在的管理孤岛。因此，只要整个体系是运行有效的，即便是在生产经营过程中某一环节出了问题，风险及后果危害也可以得到有效控制，因为要生产一批药品，所涉及的有关记录包括各个方面。

1)    供应部门的原铺料进货验收记录。

2)    仓储原铺料以及产品的进、出货记录。

3)    财务部门的相应原铺料购买凭证和记录。

4)    质检部门相应的原铺料以及产品的取样记录、检验记录、检验报告单等。

5)    产品工艺及设备验证记录。

6)    生产部门的物料领用记录、批生产记录。

7)    销售部门的产品销售记录等等。

同时，药品批生产记录的内容包括产品名称、生产批号、生产日期、操作者与复核者的签名、有关操作与设备、相关生产阶段的产品数量、物料平衡的计算、生产过程的控制记录及特殊问题记录。

而且上述各项记录之间并非孤立存在的，运作规范的GMP体系及企业内部控制体系下，上述记录之间是存在相互校核与验证关系的。即使生产车间编造了假的生产记录，那么质量管理部门完全有可能在过程检验及成品检验环节发现问题并给予纠正；再进一步讲即便是质检部门同样也编造了假的产品检验记录，那么按照疫苗管理有关规定，所有企业上市销售的疫苗，均需报请中国食品药品检定研究院批签发，批签发过程中要对所有批次疫苗安全性进行检验，对一定比例批次疫苗有效性进行检验。在这一环节也可以将造假产品扼制在厂内而不致流向市场。但问题仍然出现了，而且很严重，不得不令人深思。

国家药监局最新的调查表明，长生生物的确存在编造生产记录和产品检验记录，随意变更工艺参数和设备的违法违规行为。由此可以判定，至少长生生物企业内部在编造“假记录”方面已经形成了完整的“系统性管理体系”，正是这一“系统性造‘假记录’体系”的有效运作，才导致了GMP管理体系及企业内部控制的系统性失效。

05

信息化管理及应用

制药企业的信息化管理及应用水平亟待提升，以此促进企业内控体系落地生根。

很多制药企业认为信息化建设就是买一套软件那么简单，因此花了大把的钞票买了各种各样的软件，结果是把一个个管理孤岛移植成了一个个信息孤岛。也有的制药企业对信息化管理抱着天然的抵触心态，在某企业内控项目落地辅导培训会上，笔者曾建议企业要逐步将各业务关键控制节点嵌入到IT系统里，通过IT信息系统实现内控管理思想与业务的融合和落地，该企业一高管立马提出不同意见：内控就是内控还搞什么信息化呀，用了软件干啥都不随便，再说有些数据也不适合上信息系统，五六十年代时没有软件靠算盘子都把原子弹所要的数据算出来了……

企业无论是通过信息系统提升运行效率，还是想通过信息系统强化内控管理，强化信息系统的规划设计是核心与关键，将信息技术充分应用于企业业务运行及内部控制管理中，“就源录入，资源共享，相互钩稽，环环相扣”，通过IT系统的稳健运行使内控思想真正落到实处。以长生生物为例，如果企业融合GMP管理规范和内部控制规范的体系能完全融合于一套有效的IT系统之中，各环节的造假记录或可得到有效节制，恐怕长生生物也不会走得这么远！

汇丰控股集团前主席庞约翰曾说过这样的观点：“过去摧毁一个金融帝国可能需要很漫长的过程，但是现在，即使经营了上百年的金融帝国可能在一夜之间倾塌”！这个观点移花接木的用到生长生物的身上或许真的很恰当。随着经济全球化的快速发展，影响企业成败的因素也已经发生了很大的变化，没有哪一个企业能够在系统性风险面前独善其身，“城门失火，殃及池鱼”也已经成为新常态，作为医药企业，由过去抓机遇抢资源的经营驱动，转向夯实内功做好自己的管理驱动，或许才是铸就长寿企业的正道正业和不二之选！

——和君咨询高级咨询师 于春伟